Homem com a mão sobre silhuetas de pessoas.

GESTÃO ÁGIL

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GESTÃO ÁGIL

AINDA NO TEMA DO MOMENTO, E DO ÚLTIMO ARTIGO, HOJE VAMOS FALAR SOBRE OUTRO ASPECTO QUE PODE NOS AJUDAR NESTE MOMENTO SEM PRECEDENTES QUE VIVEMOS NO COMEÇO DE 2020. FALEMOS DE GESTÃO ÁGIL E COMO ELA PODE AJUDAR A ORGANIZAR O TRABALHO COM AS EQUIPES FISICAMENTE DISTANTES.

No último artigo eu abordei o tema de como a tecnologia, em específico a Internet, pode nos ajudar neste momento difícil que estamos enfrentando. Chegou a vez de falar da gestão de pessoas. Mas, antes de começar, vamos alinhar as expectativas.

Este artigo não é um tutorial, nem uma aula sobre gestão ágil. É um bate-papo sobre o tema de gestão em geral, com foco principal em equipes ligadas à área de tecnologia, tanto desenvolvedores como usuários. Aqui é o primeiro ponto de divergência para várias outras matérias que você pode ler sobre o tema. Para mim, estamos sempre falando de pessoas.

Digo isso porque o chamado Manifesto Ágil (ou Agile), que é por onde os artigos geralmente começam, fala primariamente de software. Isto porque ele nasceu no meio de desenvolvimento de software, era uma resposta à crescente burocratização que acometeu o setor entre o fim dos anos 80 e toda a década de noventa.

Toneladas de documentos eram produzidos efusivamente e, em determinado momento, o esforço para produzir e manter tais documentos era maior do que o para fazer o software. Tudo em nome do controle sobre o processo de desenvolvimento, só que tal controle era apenas uma ilusão.

Quando construímos um prédio, o engenheiro e o arquiteto desenham tudo o que será necessário. Plantas de construção, elétrica e hidráulica, tudo feito antes do início das obras. Depois os mestres de obras e empreiteiros executam o projeto, realizando ajustes mínimos, respeitando o desenho geral. A ideia era que um software fosse feito da mesma forma, fazia sentido, só não funcionava.

Quem é de São Paulo, como eu, conhece o edifício Martinelli. Foi o primeiro arranha-céu da cidade e é muito bonito, um marco da cidade. O italiano Giuseppe Martinelli foi quem o construiu. E por que diabos estou falando de um prédio no meio do artigo? Simples: mudança de escopo. A construção começou em 1922 e foi entregue em 1924, com 12 andares. Este era projeto original do arquiteto. Mas, havia uma questão adicional: Giuseppe queria o título de maior arranha-céu e conforme grande outro prédio subia no Rio de Janeiro, ele foi construindo novos andares. Em 1929, o Martinelli já tinha 29 andares. A obra foi embargada pela prefeitura. Havia o temor de que o prédio ruísse. Por fim, em 1934, Martilnelli mandou construir uma mansão de 5 andares no topo do edifício. Em 1934 o prédio atingiu sua altura atual, 105 metros, mais que o dobro do projeto original, permanecendo o maior arranha-céu do país até 1947.

Deixando de lado a irresponsabilidade do italiano, é óbvio que esta história deixa qualquer engenheiro de cabelos em pé, mas não é tão absurda para desenvolvedores de softwares. É comum mudanças brutais de escopo em projetos de software. E é por isso que a metodologia da engenharia não é adequada à realidade do desenvolvimento de software. Simplesmente as necessidades são outras.

Aqui voltamos à ilusão do controle. Ter um projeto de tudo, com um cronograma detalhado das atividades traz uma segurança ímpar. Permite um acompanhamento próximo do andamento do projeto. Mas, há um preço: o projeto é rígido, mudá-lo exige replanejar, e isto é muito mais difícil do que arrastar algumas linhas no gráfico de Gantt. Além disso, construção de edificações têm milênios, desenvolvimento de software, décadas. A taxa de acerto nas estimativas ainda é muito aquém do esperado. Ou seja, os princípios de Frederick Taylor e Henry Gantt, embora aplicáveis, não eram os ideais, todos estes instrumentos passavam uma sensação de controle do processo que de fato não existia.

O que os autores do Manifesto Ágil perceberam era que estas técnicas mais atrapalhavam do que ajudavam. Era necessário um conjunto de práticas mais adequado à realidade de mudanças constantes, entregas rápidas e frequentes e que mantivessem a motivação das pessoas. Por isso, propuseram outro sistema.

Finalmente vamos falar das pessoas, que são meu foco principal, mas, precisava de um contexto antes de chegar até elas. A verdade é que a vida é mais próxima da realidade de mudanças constantes do que da rigidez de planos de construção de edifícios. As técnicas ágeis, que nasceram da necessidade dos times de desenvolvedores de programas, podem ser aplicadas em muitas outras áreas, ainda que não ligadas diretamente à tecnologia, mas que precisam de gestão de mudanças intensas.

Como disse no começo este artigo não é uma aula. Não vou me aprofundar nos princípios ágeis, são 12, mas preciso ao menos alguns deles:

 – Primeiro é o que o valor reside na utilidade. Parece óbvio, mas não é. Construir as fundações do prédio é essencial, mas não tem valor para o usuário do prédio. Ele não pode usufruir de nenhum benefício nesta fase ainda. Neste sentido, voltando ao Martinelli, ele seguiu esta premissa. O prédio foi inaugurado com 12 andares, a obra continuava nos andares acima, mas já era possível utilizar a parte de baixo (o que hoje seria impossível por questões de segurança, mas eram outros tempos).

 – Depois temos a flexibilidade. Planos só existem para atender a realidade. Se a realidade muda os planos precisam mudar sem muito drama. Novamente parece óbvio, mas se você passa semanas desenhando o plano, uma mudança significativa implica em muito retrabalho.

 – União e Motivação (são dois princípios aqui). O primeiro originalmente era a união de quem faz com quem usa, mas podemos ler como a união de quem fornece com quem consome. No limite, sempre estamos em um destes dois papéis. A motivação é o engajamento das pessoas com o objetivo do projeto. Este é, na minha opinião, o mais importante dos princípios.

 – Revisão, organização e autoavaliação (aqui são três). Revisão é como o olhar de canto de olho que damos no mapa para ver se ainda estamos no caminho. É como o Waze, o caminho pode mudar por condições alheias, temos que nos adaptar. No nosso caso é ainda pior, não só o caminho pode mudar, o próprio destino pode mudar. Organização é, na minha opinião, o segundo princípio em importância. Partimos da premissa de que o time é auto organizável. Os membros têm capacidade de dividirem as tarefas entre si. Isto alivia a carga do gerente, ou mesmo elimina a necessidade deste papel na micro gestão das tarefas. Por fim, temos a autoavaliação que é a capacidade de aprender com suas próprias experiências, não só o indivíduo, mas o time todo como um único organismo.

E como isto tudo ajuda neste momento de crise? Bem, primeiro é óbvio que a situação mudou assim como ter flexibilidade é essencial neste momento. A união então é primordial, tanto fornecedores como consumidores precisamos ser sensíveis à situação. Precisamos trabalhar junto com o outro pólo para rearranjar prazos, escopos e prioridades.

O principal para mim é a auto-gestão. O time precisa se falar no começo do dia e cada um, em sua casa, precisa saber exatamente o que fazer e, ainda mais importante, o que ele não pode absolutamente deixar de fazer para não impedir o andamento dos trabalhos de seus companheiros. Para isto, ele precisa se organizar sozinho, com disciplina e método, sem o acompanhamento próximo do seu gestor.

Além da organização pessoal, a organização do time como unidade coesa e auto-suficiente é o caminho para o sucesso. Os membros precisam apoiar uns aos outros, sempre terem na alça de mira os objetivos que o time se comprometeu, como unidade a atingir.

Como gestor você precisa escolher as ferramentas que melhor lhe atendem a cada minuto. Uma mudança brusca, como a que estamos vivendo, é tanto um desafio quanto uma oportunidade para você reavaliar seu ferramental e verificar se ele continua adequado à realidade que você vive. Dada a excepcionalidade da situação, pode ser que adotar uma metodologia de gestão baseada em princípios ágeis te permita um caminho menos turbulento.

Em suma, não vivemos no passado contemporâneo nada que se assemelhe à presente situação. Aquilo que alguns poucos faziam agora é exatamente o que todos precisam fazer. Quando olhávamos o conceito de equipes distribuídas geograficamente, parecia ser uma realidade distante, agora é a nossa realidade. Precisamos então, considerar e aplicar os princípios que guiavam a administração destes times nos nossos, e precisamos fazer isto rápido.

 

 

 

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